Betreffen Betrieb, Crewing, Dokumentation und Hafenschnittstellen.
Crewing-Prozesse, Beschwerdewege und Bordkommunikation prüfen.
Verträge und Schulungen brauchen Zeit zur Anpassung.
MLC als Teil der Systemstabilität behandeln.
Die MLC-Änderungen 2025 gehen über reine Personalcompliance hinaus. Sie berühren operative Abläufe, die direkt in den Verantwortungsbereich des technischen Managements fallen. Die wesentlichen Änderungsbereiche lassen sich in vier Kategorien gliedern: Key-Worker-Bestimmungen, Repatriierung und Crew-Wechsel, Shore-Leave-Regelungen und medizinische Versorgung an Bord.
Die Key-Worker-Bestimmungen, die ihren Ursprung in der COVID-19-Erfahrung haben, definieren Seefahrer als essentielle Arbeitnehmer mit erleichtertem Grenzübertritt. Für Betreiber hat das direkte operative Relevanz: Die Verfügbarkeit von Crew für Wechsel in internationalen Häfen wird verbessert, aber gleichzeitig steigen die Dokumentationsanforderungen. Jeder Crew-Wechsel muss nachweislich unter Einhaltung der neuen Bestimmungen durchgeführt werden.
Die überarbeiteten Repatriierungsbestimmungen verschärfen die Pflichten des Reeders bei Vertragsbrüchen oder Insolvenz. Die finanzielle Absicherung der Rückführung muss dokumentiert und jederzeit abrufbar sein. Für den Superintendent bedeutet das: Die Prüfung der Repatriierungsversicherung und der entsprechenden Vertragsklauseln wird ein fester Bestandteil der Compliance-Checkliste.
Die Shore-Leave-Bestimmungen stärken das Recht der Besatzung auf Landgang und definieren Mindeststandards für die Hafeneinrichtungen. Für Betreiber relevant: Die Dokumentation von Shore-Leave-Verweigerungen und deren Begründung wird detaillierter geprüft. Bei PSC-Inspektionen ist dieser Bereich zunehmend im Fokus.
Die Anforderungen an die medizinische Versorgung an Bord werden konkretisiert, insbesondere hinsichtlich der Ausstattung mit Medikamenten, der Qualifikation des medizinischen Personals und der Telemedizinangebote. Für die technische Abteilung bedeutet das: Die Apothekenlisten müssen gegen die neuen Standards geprüft und gegebenenfalls aktualisiert werden.
Die Änderungen treten nicht schlagartig in Kraft, sondern folgen dem ILO-Ratifizierungsprozess. Zwischen Verabschiedung und Inkrafttreten liegen typischerweise 12 bis 24 Monate. Diese Vorlaufzeit sollte strategisch genutzt werden, nicht reaktiv verbraucht werden.
Konkret müssen drei Prozessbereiche überprüft werden. Erstens: Crewing-Verträge. Alle Seafarer Employment Agreements (SEA) müssen auf Kompatibilität mit den neuen Bestimmungen geprüft werden. Klauseln zu Repatriierung, Kündigungsfristen und Shore-Leave-Rechten bedürfen möglicherweise der Anpassung.
Zweitens: Bordprozeduren. Die schiffseigenen Verfahren für Crew-Wechsel, medizinische Versorgung und Beschwerdemanagement müssen gegen die neuen Standards geprüft werden. Dies betrifft sowohl das SMS als auch die praktische Umsetzung an Bord.
Drittens: Schulung der verantwortlichen Personen. Kapitän, Chief Engineer, DPA und Crewing-Manager müssen die Änderungen kennen und deren Auswirkungen auf ihre jeweiligen Verantwortungsbereiche verstehen. Ein einmaliges Briefing reicht nicht — die Änderungen sollten in die regelmäßige Weiterbildung integriert werden.
Die MLC-Änderungen fallen in eine Phase, in der die Branche gleichzeitig mit einer Qualifikationslücke bei alternativen Brennstoffen kämpft. Dieser Zusammenhang ist operativ relevant. Betreiber, die auf Methanol oder LNG umrüsten, benötigen Besatzungen mit zusätzlichen Qualifikationen (IGF-Code, brennstoffspezifische Trainings). Gleichzeitig müssen die Arbeitsbedingungen dieser höher qualifizierten Besatzungen den verschärften MLC-Standards entsprechen.
Die Konsequenz ist eine doppelte Anforderung an das Crewing-Management: höhere technische Qualifikation und gleichzeitig höhere Standards bei Arbeitszeit, Ruhezeiten und Welfare. Betreiber, die diese beiden Anforderungen nicht zusammenhängend betrachten, riskieren entweder Compliance-Probleme oder eine Verschlechterung der Crew-Retention — in einem Markt, in dem qualifizierte Besatzungen ohnehin knapp sind.
Dieses Spannungsfeld unterstreicht, warum MLC nicht als reine HR-Angelegenheit behandelt werden sollte. Die technische Leitung muss verstehen, wie MLC-Anforderungen mit der technischen Flottenstrategie zusammenhängen und wo Synergien oder Konflikte entstehen.
Technische Manager sollten MLC-Compliance nicht als isolierte Checkliste behandeln, sondern als Element der Systemstabilität. Drei Fragen strukturieren diese Betrachtung. Erstens: Welche MLC-Anforderungen haben direkte Auswirkungen auf die operative Verfügbarkeit der Flotte? Ruhezeiten-Compliance, Crew-Wechsel-Logistik und medizinische Versorgung beeinflussen direkt, ob ein Schiff planmäßig operieren kann.
Zweitens: Welche MLC-Anforderungen überschneiden sich mit anderen Compliance-Bereichen? Die Schnittstellen zu ISM, ISPS, SOLAS und dem IGF-Code müssen identifiziert werden, um Doppelarbeit zu vermeiden und Lücken zu schließen.
Drittens: Welche internen Prozesse müssen angepasst werden und wer ist verantwortlich? Die klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten — DPA, Crewing, Superintendent, Kapitän — verhindert, dass Änderungen zwischen den Abteilungen verloren gehen.
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