Ein PMS muss Wartung planbar machen, Kritikalität sichtbar halten und Nachweise für Klasse und Flagge liefern. Das klingt selbstverständlich, ist aber in der Praxis häufig nicht erfüllt. Viele PMS-Installationen enthalten hunderte Jobs ohne klare Priorisierung, unvollständige Equipment-Strukturen und Wartungsnachweise, die einer Klasse-Prüfung nicht standhalten.
Ein funktionierendes PMS erfüllt drei Grundfunktionen: Es macht sichtbar, was wann fällig ist (Planungsfunktion). Es dokumentiert, was getan wurde (Nachweisfunktion). Und es ermöglicht die Priorisierung nach Kritikalität (Risikosteuerung). ISM Code Section 10 verlangt ausdrücklich ein System zur Identifizierung kritischer Ausrüstung und deren Wartung – das PMS ist das zentrale Werkzeug dafür.
Ein gutes PMS unterscheidet sich von einem schlechten nicht durch die Software, sondern durch die Datenpflege. Das beste System nutzt nichts, wenn die Job-Beschreibungen veraltet sind, die Intervalle nicht zum Betriebsprofil passen und die Abschlussaufzeichnungen nur „done“ enthalten statt einer aussagekräftigen Zustandsbeschreibung.
A PMS must make maintenance plannable, keep criticality visible and provide evidence for class and flag. This sounds obvious but is frequently not fulfilled in practice. Many PMS installations contain hundreds of jobs without clear prioritisation, incomplete equipment structures and maintenance records that would not withstand a class audit.
A functioning PMS fulfils three core functions: it makes visible what is due when (planning function). It documents what was done (evidence function). And it enables prioritisation by criticality (risk management). ISM Code Section 10 explicitly requires a system for identifying critical equipment and its maintenance – the PMS is the central tool for this.
A good PMS differs from a poor one not by the software but by the data maintenance. The best system is useless if job descriptions are outdated, intervals do not match the operating profile and close-out records contain only “done” rather than a meaningful condition description.
Eine klare Hierarchie aus System, Equipment, Komponente und Job ist praxistauglich und effektiv. Die oberste Ebene bilden die Hauptsysteme: Hauptantrieb, Hilfsmaschinen, Deckmaschinen, Sicherheitssysteme, elektrische Anlagen, Rumpf und Ausrüstung. Darunter folgen die einzelnen Equipment-Einheiten (z.B. Hilfsdiesel Nr. 1), dann die Komponenten (z.B. Turbolader, Kühlwasserpumpe) und schließlich die Wartungsjobs (z.B. „Lagerinspektion alle 8.000 Bh“).
Entscheidend ist die Equipment-Codierung. Jedes Teil muss eindeutig identifizierbar sein – idealerweise mit einem systembasierten Code, der Schiff, System, Equipment und Position enthält. Das vereinfacht die Ersatzteilzuordnung, die Survey-Vorbereitung und den Flottenvergleich. Wer drei identische Schiffe betreibt, aber in jedem PMS eine andere Codierung verwendet, kann keine Querschnittsauswertung fahren.
Die Job-Beschreibungen sollten konkret sein: nicht „Pumpe prüfen“, sondern „Dichtheitskontrolle, Lagertemperatur messen, Vibration prüfen, Druckleistung gegen Sollwert vergleichen“. Das gibt dem Techniker an Bord eine klare Anleitung und dem Superintendenten einen belastbaren Nachweis.
A clear hierarchy of system, equipment, component and job is practical and effective. The top level comprises the main systems: main propulsion, auxiliary machinery, deck machinery, safety systems, electrical plant, hull and outfitting. Below follow the individual equipment units (e.g. auxiliary diesel No. 1), then components (e.g. turbocharger, cooling water pump) and finally the maintenance jobs (e.g. “bearing inspection every 8,000 rh”).
Equipment coding is decisive. Every item must be uniquely identifiable – ideally with a system-based code containing vessel, system, equipment and position. This simplifies spare parts allocation, survey preparation and fleet comparison. An operator running three identical vessels but using different coding in each PMS cannot perform cross-fleet evaluation.
Job descriptions should be specific: not “check pump” but “seal integrity check, measure bearing temperature, check vibration, compare pressure performance against specification.” This gives the on-board technician a clear instruction and the superintendent a robust evidence trail.
Ein PMS scheitert oft nicht an Bord, sondern an mangelnder Aufsicht an Land. Der Superintendent trägt die Verantwortung für die Systemqualität: Sind die Intervalle aktuell? Werden kritische Jobs tatsächlich abgeschlossen? Sind die Nachweise belastbar? Ohne regelmäßige Überprüfung von Land aus wird das PMS zum Selbstläufer – und das bedeutet in der Regel Qualitätsverlust.
Best Practice ist ein monatlicher PMS-Review durch den Superintendent: Überblick über überfällige Jobs, Prüfung der Abschlussqualität bei kritischen Anlagen und Abgleich mit Survey-Terminen. Dieser Review dauert 2–3 Stunden pro Schiff und verhindert, dass Probleme sich aufstauen.
Ein kritischer Aspekt ist die Besatzungswechsel-Übergabe. Wenn der abgehende Chief Engineer offene Jobs und aktuelle Zustandsbewertungen nicht sauber übergibt, beginnt sein Nachfolger bei Null. Das PMS sollte eine Übergabe-Funktion haben – oder zumindest ein standardisiertes Übergabeprotokoll, das die wichtigsten offenen Punkte, laufenden Trends und anstehenden Termine zusammenfasst.
A PMS often fails not on board but due to a lack of oversight ashore. The superintendent bears responsibility for system quality: are intervals current? Are critical jobs actually being completed? Is the evidence robust? Without regular review from shore, the PMS becomes self-running – and that typically means quality loss.
Best practice is a monthly PMS review by the superintendent: overview of overdue jobs, quality check of close-out records for critical assets and alignment with survey schedules. This review takes 2–3 hours per vessel and prevents problems from accumulating.
A critical aspect is crew change handover. If the outgoing Chief Engineer does not cleanly hand over open jobs and current condition assessments, his successor starts from zero. The PMS should have a handover function – or at a minimum a standardised handover protocol summarising the key open items, running trends and upcoming deadlines.
Typische Mängel sind überladene Joblisten, fehlende Abschlussaufzeichnungen und unklare Zuständigkeiten. Die häufigste Schwäche ist die „Joblisten-Inflation“: Über die Jahre werden immer mehr Jobs hinzugefügt – nach Herstellerempfehlungen, Klasse-Findings, Versicherungsanforderungen – aber niemand bereinigt veraltete oder redundante Einträge. Das Ergebnis ist ein PMS mit 2.000+ Jobs, von denen viele irrelevant oder doppelt sind.
Fehlende oder qualitativ schlechte Abschlussaufzeichnungen sind das zweitgrößte Problem. „Done“ oder „Carried out as per plan“ ist als Nachweis wertlos. Ein Klasse-Surveyor oder PSC-Inspektor erwartet: Was wurde festgestellt? Was wurde gemacht? Was ist der aktuelle Zustand? Gab es Abweichungen? Diese Information ist auch intern wertvoll – sie bildet die Basis für Trendanalysen und Intervall-Optimierung.
Ein dritter häufiger Mangel: keine klare Unterscheidung zwischen Pflicht-Jobs (Klasse, Flagge, Hersteller) und optionalen Jobs (Best Practice, interne Standards). In einer Ressourcenengpass-Situation muss der Chief Engineer wissen, welche Jobs nicht verschoben werden dürfen – und das muss im PMS sichtbar sein, nicht nur im Kopf des Superintendenten.
Typical deficiencies include overloaded job lists, missing close-out records and unclear responsibilities. The most common weakness is “job list inflation”: over the years, more and more jobs are added – following manufacturer recommendations, class findings, insurance requirements – but nobody cleans out outdated or redundant entries. The result is a PMS with 2,000+ jobs, many of which are irrelevant or duplicated.
Missing or poor-quality close-out records are the second largest problem. “Done” or “carried out as per plan” is worthless as evidence. A class surveyor or PSC inspector expects: what was found? What was done? What is the current condition? Were there deviations? This information is also valuable internally – it forms the basis for trend analysis and interval optimisation.
A third common deficiency: no clear distinction between mandatory jobs (class, flag, manufacturer) and optional jobs (best practice, internal standards). In a resource-constrained situation, the Chief Engineer must know which jobs cannot be postponed – and this must be visible in the PMS, not only in the superintendent’s head.
Die Kritikalitätsbewertung ist das Rückgrat eines belastbaren PMS. Jedes Equipment wird nach zwei Dimensionen bewertet: Ausfallwahrscheinlichkeit und Ausfallfolgen. Die Folgen umfassen Sicherheit (Personenschäden, Umwelt), Betrieb (Off-Hire, Leistungsverlust) und Kosten (Reparatur, Folgeschäden). Eine einfache 3x3-Matrix (hoch/mittel/niedrig) reicht für die meisten Flotten aus.
Für kritische Anlagen (Ergebnis: hoch/hoch) gelten engere Intervalle, höhere Dokumentationsanforderungen und ggf. zustandsbasierte Ergänzungen. Für unkritische Anlagen (niedrig/niedrig) können Intervalle verlängert oder auf Breakdown-Wartung umgestellt werden – sofern dokumentiert und begründet.
Die Intervallfestlegung sollte drei Quellen berücksichtigen: Herstellervorgaben (Mindestanforderung), Klasseanforderungen (wo zutreffend) und Betriebserfahrung (eigene Historie und Flottenvergleich). IMO Resolution A.1120(30) zu Surveys and Certification gibt den regulatorischen Rahmen, während IACS Rec. 74 die zustandsbasierte Anpassung ermöglicht.
Ein oft vernachlässigter Punkt ist die Intervall-Harmonisierung. Wenn die Hauptmaschine alle 8.000 Stunden eine Zylinderinspektion braucht und der Turbolader alle 12.000 Stunden eine Revision, sollte geprüft werden, ob beide auf ein gemeinsames Intervall (z.B. alle 12.000 Stunden, mit Zwischeninspektion bei 6.000) gelegt werden können – um Hafenaufenthalte effizienter zu nutzen.
Criticality assessment is the backbone of a robust PMS. Each equipment item is evaluated across two dimensions: failure probability and failure consequences. Consequences encompass safety (personal injury, environment), operations (off-hire, performance loss) and cost (repair, consequential damage). A simple 3x3 matrix (high/medium/low) is sufficient for most fleets.
For critical assets (result: high/high), tighter intervals, higher documentation requirements and potentially condition-based supplements apply. For non-critical assets (low/low), intervals can be extended or switched to breakdown maintenance – provided this is documented and justified.
Interval determination should consider three sources: manufacturer requirements (minimum requirement), class requirements (where applicable) and operational experience (own history and fleet comparison). IMO Resolution A.1120(30) on Surveys and Certification provides the regulatory framework, while IACS Rec. 74 enables condition-based adjustment.
A frequently neglected point is interval harmonisation. If the main engine requires a cylinder inspection every 8,000 hours and the turbocharger requires an overhaul every 12,000 hours, it should be examined whether both can be aligned to a common interval (e.g. every 12,000 hours with an intermediate inspection at 6,000) – to use port calls more efficiently.
Für Flotten mit einem gewachsenen, unbereinigten PMS empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Erstens – Equipment-Baum prüfen und bereinigen. Duplikate entfernen, fehlende Anlagen ergänzen, Codierung vereinheitlichen. Zweitens – Kritikalitätsbewertung durchführen. Jedes Equipment nach Ausfallfolgen und -wahrscheinlichkeit klassifizieren. Drittens – Jobliste gegen Hersteller- und Klasseanforderungen abgleichen. Redundanzen entfernen, Lücken schließen.
Viertens – Job-Beschreibungen aktualisieren. Jeder Job braucht eine klare Anweisung und definierte Dokumentationsanforderungen. Fünftens – Überfällige Jobs bewerten und abarbeiten. Kritische überfällige Jobs sofort planen, unkritische ggf. mit Begründung schließen.
Dieser Prozess dauert erfahrungsgemäß 3–5 Arbeitstage pro Schiff für einen erfahrenen Superintendent. Die Investition lohnt sich: Ein bereinigtes PMS spart langfristig Arbeitszeit, reduziert Survey-Risiken und verbessert die Ersatzteilplanung erheblich.
For fleets with an organically grown, uncleaned PMS, the following approach is recommended: First – review and clean the equipment tree. Remove duplicates, add missing assets, standardise coding. Second – carry out criticality assessment. Classify each equipment item by failure consequences and probability. Third – reconcile the job list against manufacturer and class requirements. Remove redundancies, close gaps.
Fourth – update job descriptions. Every job needs a clear instruction and defined documentation requirements. Fifth – evaluate and work through overdue jobs. Plan critical overdue jobs immediately, close non-critical ones with justification where appropriate.
This process typically takes 3–5 working days per vessel for an experienced superintendent. The investment is worthwhile: a cleaned PMS saves working time in the long run, reduces survey risks and considerably improves spare parts planning.
Ein Multi-Purpose-Carrier mit 15 Jahren Betriebszeit stand vor dem dritten Special Survey. Das PMS enthielt über 1.800 Jobs, davon 340 überfällig. Der Superintendent stellte bei der Vorbereitung fest, dass viele überfällige Jobs auf bereits ausgebaute Anlagen, veraltete Herstellervorgaben oder Duplikate zurückgingen.
In einer einwöchigen Bereinigung wurden 420 Jobs gelöscht oder zusammengeführt, die überfälligen Jobs auf 85 tatsächlich relevante reduziert und die Kritikalitätsklassifizierung für alle verbleibenden 1.380 Jobs durchgeführt. Der Special Survey verlief ohne Beanstandungen am PMS – ein deutlicher Unterschied zum Vorgänger-Survey, bei dem der Surveyor mehrere Findings wegen inkonsistenter PMS-Aufzeichnungen ausgestellt hatte.
A multi-purpose carrier with 15 years of operation was approaching its third Special Survey. The PMS contained over 1,800 jobs, of which 340 were overdue. During preparation, the superintendent found that many overdue jobs related to equipment already removed, outdated manufacturer requirements or duplicates.
In a one-week clean-up, 420 jobs were deleted or merged, overdue jobs were reduced to 85 actually relevant ones and criticality classification was carried out for all remaining 1,380 jobs. The Special Survey proceeded without any PMS-related findings – a marked difference from the predecessor survey, where the surveyor had issued several findings for inconsistent PMS records.
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