Die größte Schwäche in vielen Ersatzteilprozessen ist die Gleichbehandlung aller Positionen. Ein Dichtungsring für die Bilgenpumpe und ein Einspritzventil für den Hauptmotor durchlaufen denselben Bestellprozess mit denselben Freigabestufen und denselben Lieferzeiten. Das ist ineffizient und risikoblind.
Die Lösung ist eine Kritikalitätsklassifizierung der Ersatzteile, abgeleitet aus der Equipment-Kritikalität im PMS. Klasse A: Teile für sicherheits- und betriebskritische Anlagen mit langen Lieferzeiten (Laufbuchsen, Kolben, Turbolader-Rotorsätze, Hauptlager). Diese müssen an Bord oder in einem zugreifbaren Lager vorrätig sein. Klasse B: Teile für wichtige Anlagen mit kurzen bis mittleren Lieferzeiten (Pumpen-Wellendichtungen, Filtersätze, Steuerventile). Diese können bedarfsgesteuert bestellt werden, wenn die Lieferkette verlässlich ist. Klasse C: Verbrauchsmaterial und unkritische Teile. Standard-Bestellrhythmus.
Diese Klassifizierung reduziert die Lagerhaltungskosten (weniger Klasse-C-Teile auf Vorrat) und erhöht gleichzeitig die Versorgungssicherheit (mehr Klasse-A-Teile verfügbar). Die Klassifizierung sollte jährlich überprüft werden – insbesondere nach Änderungen im Betriebsprofil oder nach Vorfällen.
The greatest weakness in many spare parts processes is treating all items equally. A gasket ring for the bilge pump and an injector valve for the main engine go through the same ordering process with the same approval levels and the same lead times. This is inefficient and risk-blind.
The solution is a criticality classification of spare parts, derived from the equipment criticality in the PMS. Class A: parts for safety- and operation-critical assets with long lead times (cylinder liners, pistons, turbocharger rotor sets, main bearings). These must be stocked on board or in an accessible warehouse. Class B: parts for important assets with short to medium lead times (pump shaft seals, filter sets, control valves). These can be ordered on demand if the supply chain is reliable. Class C: consumables and non-critical parts. Standard ordering rhythm.
This classification reduces inventory holding costs (fewer Class C items in stock) whilst simultaneously increasing supply security (more Class A items available). The classification should be reviewed annually – particularly after changes in operating profile or following incidents.
Ersatzteilmanagement funktioniert besser, wenn Wartungsplanung und Materialbedarf derselben Logik folgen. Wenn das PMS eine Zylinderinspektion in 2.000 Betriebsstunden anzeigt, sollte das System gleichzeitig prüfen: Sind die dafür benötigten Ersatzteile an Bord? Wenn nicht, wann müssen sie bestellt werden, um rechtzeitig zu liefern?
Diese Verknüpfung erfordert drei Datenquellen: den PMS-Kalender (wann ist welcher Job fällig), die Materialstückliste pro Job (welche Teile werden benötigt) und den Bordbestand (was ist verfügbar). Die meisten PMS-Systeme bieten diese Funktion theoretisch an, aber in der Praxis sind die Stücklisten oft unvollständig oder die Bestandsdaten nicht aktuell.
Der Verbrauchsverlauf über 12–24 Monate gibt wertvolle Hinweise für die Mengenplanung. Wenn ein bestimmter Filtertyp über ein Jahr im Schnitt 24 Stück verbraucht, ist eine Bevorratung von 6–8 Stück an Bord (Quartalsverbrauch) sinnvoll. Ohne diese Daten basiert die Bestellung auf Schätzungen – und die sind erfahrungsgemäß entweder zu hoch (Kosten) oder zu niedrig (Engpass).
Spare parts management works better when maintenance planning and material requirements follow the same logic. When the PMS shows a cylinder inspection due in 2,000 running hours, the system should simultaneously check: are the required spare parts on board? If not, when must they be ordered to deliver in time?
This linkage requires three data sources: the PMS calendar (when is which job due), the bill of materials per job (which parts are needed) and onboard inventory (what is available). Most PMS systems offer this function in theory, but in practice the bills of materials are often incomplete or the inventory data is not current.
The consumption history over 12–24 months provides valuable input for quantity planning. If a specific filter type consumes an average of 24 pieces over a year, stocking 6–8 pieces on board (quarterly consumption) is sensible. Without this data, ordering is based on estimates – and from experience, these are either too high (cost) or too low (shortage).
In gemischten Flotten gibt es bei Filtern, Dichtungen und Sensoren meist genügend Gemeinsamkeiten, die eine Standardisierung ermöglichen. Wenn drei Schiffe identische Separatoren haben, aber jedes unter einer anderen Bestellnummer führt, werden drei separate Beschaffungsprozesse ausgelöst statt eines gebündelten.
Der erste Schritt ist ein Cross-Reference-Katalog: Welche Teile sind schiffsübergreifend identisch oder kompatibel? Bei Filtern, O-Ringen, Dichtungen, Sensoren und Standardventilen liegt die Überschneidungsquote typischerweise bei 30–50% – auch in vermeintlich heterogenen Flotten. Bei Schwesterschiffen liegt sie bei über 90%.
Die Bündelung bietet doppelten Vorteil: niedrigere Stückpreise durch größere Bestellmengen und reduzierter administrativer Aufwand. Außerdem erleichtert sie den Transfer von überschüssigen Teilen zwischen Schiffen – ein Aspekt, der in der Praxis selten systematisch genutzt wird, obwohl erhebliche Bestände in Bordlagern gebunden sind.
In mixed fleets, there are usually enough common parts among filters, gaskets and sensors to enable standardisation. If three vessels have identical separators but each carries them under a different order number, three separate procurement processes are triggered rather than one bundled order.
The first step is a cross-reference catalogue: which parts are identical or compatible across vessels? For filters, O-rings, gaskets, sensors and standard valves, the overlap rate is typically 30–50% – even in apparently heterogeneous fleets. For sister vessels, it exceeds 90%.
Bundling offers a double advantage: lower unit prices through larger order quantities and reduced administrative effort. It also facilitates the transfer of surplus parts between vessels – an aspect rarely utilised systematically in practice, although considerable inventory is tied up in onboard stores.
Absehbaren Bedarf frühzeitig bündeln und kritische Lieferanten aktiv managen – das sind die Hebel vier und fünf. Vorausplanung bedeutet: Den PMS-Kalender 6–12 Monate voraus auswerten, den daraus resultierenden Materialbedarf ermitteln und in quartalsweisen Sammelbestellungen zusammenfassen. Das spart nicht nur Kosten, sondern reduziert auch Lieferrisiken.
Für kritische Lieferanten – typischerweise die Motorenhersteller (MAN, WinGD), Turbolader-OEMs (ABB, MHI) und Spezialhersteller für Pumpen und Separatoren – ist aktives Management notwendig. Das bedeutet: regelmäßige Kommunikation über kommende Bedarfe, Rahmenverträge für häufig benötigte Teile und Monitoring der Lieferzeiten. Seit der COVID-Pandemie und den nachfolgenden Lieferketten-Störungen haben sich die Lieferzeiten für viele maritime Ersatzteile dauerhaft verlängert – 12–16 Wochen für Standard-Teile und 6–12 Monate für Sonderfertigung sind keine Ausnahme mehr.
Der fünfte Hebel ist die Absicherung durch alternative Lieferquellen. Für viele Standard-Verschleißteile gibt es zugelassene Aftermarket-Anbieter, die kürzere Lieferzeiten und niedrigere Preise bieten. Die technische Eignung muss allerdings geprüft werden – insbesondere bei Klasse-relevanten Komponenten. IACS UR Z10.5 gibt Empfehlungen für die Bewertung von Nicht-OEM-Teilen.
Bundle foreseeable demand early and actively manage critical suppliers – those are levers four and five. Forward planning means evaluating the PMS calendar 6–12 months ahead, determining the resulting material requirements and consolidating them in quarterly batch orders. This saves not only costs but also reduces delivery risks.
For critical suppliers – typically engine manufacturers (MAN, WinGD), turbocharger OEMs (ABB, MHI) and specialist manufacturers for pumps and separators – active management is necessary. This means regular communication about upcoming requirements, framework agreements for frequently needed parts and monitoring of delivery times. Since the COVID pandemic and subsequent supply chain disruptions, lead times for many maritime spare parts have permanently lengthened – 12–16 weeks for standard parts and 6–12 months for special manufacturing are no longer exceptions.
The fifth lever is securing alternative supply sources. For many standard wear parts, approved aftermarket suppliers exist offering shorter lead times and lower prices. Technical suitability must be verified, however – particularly for class-relevant components. IACS UR Z10.5 provides recommendations for evaluating non-OEM parts.
Die Gesamtkosten der Ersatzteilversorgung bestehen aus drei Komponenten: Beschaffungskosten (Stückpreis, Fracht, Zoll), Lagerhaltungskosten (gebundenes Kapital, Platz, Verfall) und Fehlmengenkosten (Off-Hire, Expresslieferung, Notlösungen). Die Herausforderung liegt darin, die Summe aller drei zu minimieren – nicht nur den Stückpreis.
Für Klasse-A-Teile sind die Fehlmengenkosten so hoch (Off-Hire: 15.000–50.000 EUR/Tag), dass die Lagerhaltungskosten irrelevant werden. Hier lohnt sich Bevorratung immer. Für Klasse-C-Teile übersteigen die Lagerhaltungskosten häufig die möglichen Fehlmengenkosten – hier ist bedarfsgesteuerte Beschaffung wirtschaftlicher.
Eine einfache Kennzahl für die Bestandsgesundheit: Wenn mehr als 20% des Bordlagerbestands länger als 24 Monate unberührt liegt, ist eine Überprüfung fällig. Entweder sind die Teile für selten ausgeführte Jobs vorgesehen (dann Kritikalität prüfen) oder sie sind überflüssig (dann Transfer auf ein anderes Schiff oder Rückgabe an den Lieferanten).
Die Frachtkostenoptimierung ist ein weiterer unterschätzter Hebel. Einzelteillieferungen per Kurier an Bord sind extrem teuer – 500–2.000 EUR pro Sendung, je nach Hafen. Wer Bestellungen auf geplante Hafenaufenthalte bündelt und an ein lokales Agenturlager liefern lässt, kann die Frachtkosten um 60–70% senken.
The total cost of spare parts supply comprises three components: procurement costs (unit price, freight, customs), inventory holding costs (tied-up capital, space, obsolescence) and shortage costs (off-hire, express delivery, workarounds). The challenge is to minimise the sum of all three – not just the unit price.
For Class A parts, the shortage costs are so high (off-hire: EUR 15,000–50,000/day) that inventory holding costs become irrelevant. Stockholding here always pays off. For Class C parts, inventory holding costs frequently exceed the potential shortage costs – demand-driven procurement is more economical here.
A simple indicator for inventory health: if more than 20% of onboard stock has been untouched for longer than 24 months, a review is due. Either the parts are intended for rarely performed jobs (then check criticality) or they are surplus (then transfer to another vessel or return to supplier).
Freight cost optimisation is another underestimated lever. Individual part deliveries by courier to a vessel are extremely expensive – EUR 500–2,000 per shipment depending on port. Bundling orders to planned port calls and delivering to a local agent warehouse can reduce freight costs by 60–70%.
Ein Betreiber von acht Bulk Carriern mit MAN B&W Motoren stellte seine Ersatzteilbeschaffung von reaktiver Einzelbestellung auf quartalsweise Bündelbestellung um. Die Schritte: Cross-Reference-Katalog für alle acht Schiffe erstellen, PMS-Kalender 12 Monate voraus auswerten, Materialbedarf konsolidieren und als Quartalsrahmenbestellung beim Hersteller und zwei Aftermarket-Anbietern platzieren.
Ergebnis nach einem Jahr: 18% niedrigere Stückpreise durch Mengenvorteile, 40% weniger Einzelbestellungen (Verwaltungseinsparung), 70% weniger Expresslieferungen und null Off-Hire-Tage durch fehlende Ersatzteile. Die Gesamtersparnis wurde auf etwa 120.000 EUR pro Jahr geschätzt – bei einem Implementierungsaufwand von 3 Wochen für den Einkaufsleiter und einen Superintendenten.
An operator of eight bulk carriers with MAN B&W engines switched spare parts procurement from reactive individual ordering to quarterly batch ordering. The steps: create a cross-reference catalogue for all eight vessels, evaluate the PMS calendar 12 months ahead, consolidate material requirements and place them as quarterly framework orders with the manufacturer and two aftermarket suppliers.
Result after one year: 18% lower unit prices through volume advantages, 40% fewer individual orders (administrative saving), 70% fewer express deliveries and zero off-hire days due to missing spare parts. The total saving was estimated at approximately EUR 120,000 per year – with an implementation effort of 3 weeks for the procurement manager and one superintendent.
Die Optimierung der Ersatzteilbeschaffung beginnt mit der Kritikalitätsklassifizierung – das ist Hebel 1 und die Grundlage für alles Weitere. Danach die PMS-Verknüpfung (Hebel 2) und parallel die Cross-Reference für die Flotte (Hebel 3). Vorausplanung (Hebel 4) und Lieferkettenmanagement (Hebel 5) folgen, sobald die Datenbasis steht.
Für Flotten unter fünf Schiffen kann ein einzelner Superintendent alle fünf Hebel innerhalb von 4–6 Wochen umsetzen. Für größere Flotten empfiehlt sich ein dediziertes Projekt mit Unterstützung durch den Einkauf.
Optimising spare parts procurement starts with criticality classification – that is lever 1 and the foundation for everything else. Then the PMS linkage (lever 2) and in parallel the cross-reference for the fleet (lever 3). Forward planning (lever 4) and supply chain management (lever 5) follow once the data basis is established.
For fleets under five vessels, a single superintendent can implement all five levers within 4–6 weeks. For larger fleets, a dedicated project with procurement support is recommended.
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