Ein PMS muss Wartung planbar machen, Kritikalität sichtbar halten und Nachweise für Klasse und Flagge liefern. Das klingt selbstverständlich, ist aber in der Praxis häufig nicht erfüllt. Viele PMS-Installationen enthalten hunderte Jobs ohne klare Priorisierung, unvollständige Equipment-Strukturen und Wartungsnachweise, die einer Klasse-Prüfung nicht standhalten.
Ein funktionierendes PMS erfüllt drei Grundfunktionen: Es macht sichtbar, was wann fällig ist (Planungsfunktion). Es dokumentiert, was getan wurde (Nachweisfunktion). Und es ermöglicht die Priorisierung nach Kritikalität (Risikosteuerung). ISM Code Section 10 verlangt ausdrücklich ein System zur Identifizierung kritischer Ausrüstung und deren Wartung – das PMS ist das zentrale Werkzeug dafür.
Ein gutes PMS unterscheidet sich von einem schlechten nicht durch die Software, sondern durch die Datenpflege. Das beste System nutzt nichts, wenn die Job-Beschreibungen veraltet sind, die Intervalle nicht zum Betriebsprofil passen und die Abschlussaufzeichnungen nur „done“ enthalten statt einer aussagekräftigen Zustandsbeschreibung.
Eine klare Hierarchie aus System, Equipment, Komponente und Job ist praxistauglich und effektiv. Die oberste Ebene bilden die Hauptsysteme: Hauptantrieb, Hilfsmaschinen, Deckmaschinen, Sicherheitssysteme, elektrische Anlagen, Rumpf und Ausrüstung. Darunter folgen die einzelnen Equipment-Einheiten (z.B. Hilfsdiesel Nr. 1), dann die Komponenten (z.B. Turbolader, Kühlwasserpumpe) und schließlich die Wartungsjobs (z.B. „Lagerinspektion alle 8.000 Bh“).
Entscheidend ist die Equipment-Codierung. Jedes Teil muss eindeutig identifizierbar sein – idealerweise mit einem systembasierten Code, der Schiff, System, Equipment und Position enthält. Das vereinfacht die Ersatzteilzuordnung, die Survey-Vorbereitung und den Flottenvergleich. Wer drei identische Schiffe betreibt, aber in jedem PMS eine andere Codierung verwendet, kann keine Querschnittsauswertung fahren.
Die Job-Beschreibungen sollten konkret sein: nicht „Pumpe prüfen“, sondern „Dichtheitskontrolle, Lagertemperatur messen, Vibration prüfen, Druckleistung gegen Sollwert vergleichen“. Das gibt dem Techniker an Bord eine klare Anleitung und dem Superintendenten einen belastbaren Nachweis.
Ein PMS scheitert oft nicht an Bord, sondern an mangelnder Aufsicht an Land. Der Superintendent trägt die Verantwortung für die Systemqualität: Sind die Intervalle aktuell? Werden kritische Jobs tatsächlich abgeschlossen? Sind die Nachweise belastbar? Ohne regelmäßige Überprüfung von Land aus wird das PMS zum Selbstläufer – und das bedeutet in der Regel Qualitätsverlust.
Best Practice ist ein monatlicher PMS-Review durch den Superintendent: Überblick über überfällige Jobs, Prüfung der Abschlussqualität bei kritischen Anlagen und Abgleich mit Survey-Terminen. Dieser Review dauert 2–3 Stunden pro Schiff und verhindert, dass Probleme sich aufstauen.
Ein kritischer Aspekt ist die Besatzungswechsel-Übergabe. Wenn der abgehende Chief Engineer offene Jobs und aktuelle Zustandsbewertungen nicht sauber übergibt, beginnt sein Nachfolger bei Null. Das PMS sollte eine Übergabe-Funktion haben – oder zumindest ein standardisiertes Übergabeprotokoll, das die wichtigsten offenen Punkte, laufenden Trends und anstehenden Termine zusammenfasst.
Typische Mängel sind überladene Joblisten, fehlende Abschlussaufzeichnungen und unklare Zuständigkeiten. Die häufigste Schwäche ist die „Joblisten-Inflation“: Über die Jahre werden immer mehr Jobs hinzugefügt – nach Herstellerempfehlungen, Klasse-Findings, Versicherungsanforderungen – aber niemand bereinigt veraltete oder redundante Einträge. Das Ergebnis ist ein PMS mit 2.000+ Jobs, von denen viele irrelevant oder doppelt sind.
Fehlende oder qualitativ schlechte Abschlussaufzeichnungen sind das zweitgrößte Problem. „Done“ oder „Carried out as per plan“ ist als Nachweis wertlos. Ein Klasse-Surveyor oder PSC-Inspektor erwartet: Was wurde festgestellt? Was wurde gemacht? Was ist der aktuelle Zustand? Gab es Abweichungen? Diese Information ist auch intern wertvoll – sie bildet die Basis für Trendanalysen und Intervall-Optimierung.
Ein dritter häufiger Mangel: keine klare Unterscheidung zwischen Pflicht-Jobs (Klasse, Flagge, Hersteller) und optionalen Jobs (Best Practice, interne Standards). In einer Ressourcenengpass-Situation muss der Chief Engineer wissen, welche Jobs nicht verschoben werden dürfen – und das muss im PMS sichtbar sein, nicht nur im Kopf des Superintendenten.
Die Kritikalitätsbewertung ist das Rückgrat eines belastbaren PMS. Jedes Equipment wird nach zwei Dimensionen bewertet: Ausfallwahrscheinlichkeit und Ausfallfolgen. Die Folgen umfassen Sicherheit (Personenschäden, Umwelt), Betrieb (Off-Hire, Leistungsverlust) und Kosten (Reparatur, Folgeschäden). Eine einfache 3x3-Matrix (hoch/mittel/niedrig) reicht für die meisten Flotten aus.
Für kritische Anlagen (Ergebnis: hoch/hoch) gelten engere Intervalle, höhere Dokumentationsanforderungen und ggf. zustandsbasierte Ergänzungen. Für unkritische Anlagen (niedrig/niedrig) können Intervalle verlängert oder auf Breakdown-Wartung umgestellt werden – sofern dokumentiert und begründet.
Die Intervallfestlegung sollte drei Quellen berücksichtigen: Herstellervorgaben (Mindestanforderung), Klasseanforderungen (wo zutreffend) und Betriebserfahrung (eigene Historie und Flottenvergleich). IMO Resolution A.1120(30) zu Surveys and Certification gibt den regulatorischen Rahmen, während IACS Rec. 74 die zustandsbasierte Anpassung ermöglicht.
Ein oft vernachlässigter Punkt ist die Intervall-Harmonisierung. Wenn die Hauptmaschine alle 8.000 Stunden eine Zylinderinspektion braucht und der Turbolader alle 12.000 Stunden eine Revision, sollte geprüft werden, ob beide auf ein gemeinsames Intervall (z.B. alle 12.000 Stunden, mit Zwischeninspektion bei 6.000) gelegt werden können – um Hafenaufenthalte effizienter zu nutzen.
Für Flotten mit einem gewachsenen, unbereinigten PMS empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Erstens – Equipment-Baum prüfen und bereinigen. Duplikate entfernen, fehlende Anlagen ergänzen, Codierung vereinheitlichen. Zweitens – Kritikalitätsbewertung durchführen. Jedes Equipment nach Ausfallfolgen und -wahrscheinlichkeit klassifizieren. Drittens – Jobliste gegen Hersteller- und Klasseanforderungen abgleichen. Redundanzen entfernen, Lücken schließen.
Viertens – Job-Beschreibungen aktualisieren. Jeder Job braucht eine klare Anweisung und definierte Dokumentationsanforderungen. Fünftens – Überfällige Jobs bewerten und abarbeiten. Kritische überfällige Jobs sofort planen, unkritische ggf. mit Begründung schließen.
Dieser Prozess dauert erfahrungsgemäß 3–5 Arbeitstage pro Schiff für einen erfahrenen Superintendent. Die Investition lohnt sich: Ein bereinigtes PMS spart langfristig Arbeitszeit, reduziert Survey-Risiken und verbessert die Ersatzteilplanung erheblich.
Ein Multi-Purpose-Carrier mit 15 Jahren Betriebszeit stand vor dem dritten Special Survey. Das PMS enthielt über 1.800 Jobs, davon 340 überfällig. Der Superintendent stellte bei der Vorbereitung fest, dass viele überfällige Jobs auf bereits ausgebaute Anlagen, veraltete Herstellervorgaben oder Duplikate zurückgingen.
In einer einwöchigen Bereinigung wurden 420 Jobs gelöscht oder zusammengeführt, die überfälligen Jobs auf 85 tatsächlich relevante reduziert und die Kritikalitätsklassifizierung für alle verbleibenden 1.380 Jobs durchgeführt. Der Special Survey verlief ohne Beanstandungen am PMS – ein deutlicher Unterschied zum Vorgänger-Survey, bei dem der Surveyor mehrere Findings wegen inkonsistenter PMS-Aufzeichnungen ausgestellt hatte.
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